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第12部分（第7页）

他说：“谋事在人，造就积极为企业动脑筋，又为企业卖力气的丰田人是

工作的根本。”石田经过

10年的苦心经营，于

1962年总结出如何处理好

劳资关系的经验，提出“劳资宣言”，首先在物质生活条件上替职工着想，

包括厂址选择和生产体系布局。丰田的工厂体系世界少见，厂与厂之间都

不超过

30分钟行车的距离。职工的宿舍、医院、商店、学校、文娱场所

等都分布在厂区周围，任何一个丰田职工都没有生活上的后顾之忧。5年

以上工龄的职工可以获得

500万日元低息购房贷款，20年付清。35岁以

上职工都能置房，25岁以上年轻人都有自己的汽车。为了满足职工精神

生活的需要，公司办起了藏书七万册的图书馆，建造了各种球场、体育馆、

游泳池等。每年

5月，丰田公司都要召开运动会，届时丰田首脑全部参加，

十分热闹。丰田为最早执行

5天工作制的公司，公司领导一直保持与职工

们同苦同乐的传统。因此，丰田被记者们称誉为“忠诚集团”。丰田公司

十分重视社团在联系人与人之间感情的重要作用。如同乡会、同学会、围

棋会等，这些社团十分活跃，成为公司与职工联谊的纽带和桥梁。丰田还

重视家庭教育的作用，经常动员退休职工写家信，班组长给新职工家长写

信，进行表扬与鼓励、说服与教育并举的工作，取得了很好的效果。每年

二月一日，是丰田公司的“人事调动日”。人员调动后，新领导都要给部

下的家长写信。在部下结婚纪念日和生日里，领导都要登门拜访和祝贺。

这些工作虽然不太起眼，但对职工的鼓舞却很大，增强了丰田人的光荣誉

和责任感。

□贯彻宏观决策意图的实于家大野耐一

1973年秋，西方世界爆发了石油危机，各国的汽车公司都受到了严

重冲击，盈利大幅度下降，甚至亏损，唯独丰田没有受到什么影响。为揭

开这个奥秘，欧美各国同行蜂涌而至地奔赴日本参观丰田公司。他们到了

丰田，却看不见什么最现代化的厂房、机器；生产线两旁空着，看不到备

用的零部件，只见稀疏的工人监视着中央监控盘上的灯光，监控着自己管

辖的范围。擦洗得干干净净的工作台有序

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